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华为如何让19万员工力出一孔?

2019-11-27 16:54图文来源:南报网

南报网讯(记者 解悦)从1987年6个人集资2.1万元注册华为公司,到如今19万员工年营收1000亿美元,华为的成功吸引了越来越多关注,大量企业把华为作为学习的标杆。1997 年,在《华为基本法》的起草过程中,起草小组的一位教授曾经问任正非:“人才是不是华为的核心竞争力?”他答道:“人才不是华为的核心竞争力;对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力。”

华为不仅仅是一家经营通信业务的公司,更是一家经营人才的公司,再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。从本质上来说,华为是一家人才运营型企业。华为人才运营的成功离不开任正非的用人态度和用人策略,离不开其下的管理层对于员工的管理,吴建国便是其中之一。

吴建国曾担任华为人力资源副总裁,在华为工作期间,他是华为人才管理体系构建的核心成员,推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革,为19万华为员工力出一孔打下坚实基础。在新书《华为团队工作法》中,他分享了华为的人才管理理念和管理模式,让我们更深入了解成就华为的“三位一体”人才管理体系。

精准选配:人才的甄选与配置

选人最大的成本不是招聘成本,而是企业的机会成本。因此,选人重在精准。

作为一个管理者,准确识人是一项基本功。华为从1998年开始采用STAR行为面试法。其中,S代表situation(情景),指的是面试者过去工作的背景情境;T 代表task(任务),指的是面试者在过去曾经承担的工作任务或角色;A 代表action(行动),指的是面试者在过去工作中具体的操作和执行;R代表result(结果),指的是面试者过去曾经做出的成绩。

用一句话来概括这个面试方法就是:在什么情况下,承担什么任务,采取什么行动。STAR是一种结构化的行为面试方法,面试官掌握这套技能之后,可以让一般企业的人才识别率提升到60%以上。

另外,企业不光要把单个的人才选准,还要学会组建最佳团队——让核心人才的分工搭配更加合理。华为上世纪90年代开始的“狼狈计划”就是为了实现这个目的,团队正职和副职搭配的两大原则就是:核心价值观趋同,而能力优势互补。

加速成长:人才倍速成长机制

没有人才的成长,就没有企业的成长。然而,中国企业人才成长的速度,却远远不能满足企业发展的要求,所以人才的成长必须要加速,加速,再加速。现在是人本社会,是赋能型的企业组织,所以企业要特别关注员工发展。华为是中国第一个引入“五级双通道”任职资格体系的中国企业(注:现在是五级三通道,增加了一个横向职位类——项目管理)。

在华为,基础知识培训、案例教学和行动学习都已经不再是最有效的模式,取而代之的是任正非所提倡的“训战结合”。

华为培养出来的人才必须要具备直接“打胜仗”的能力。华为全球化布局,前方的“将军级”人才如何复制?华为是把那些最厉害的代表(前线负责人)召集在一起,由他们来编教材、当老师。这些老师把培训课堂当作“前敌作战指挥部”,带领学员进行全真的实战学习。培训的目的只有一个,就是让学员学习之后,能够在战场上取得预期的战果。

有效激励:人才长效动力机制

目前华为员工的收益是由工资、奖金、TUP分配和虚拟股收益四个部分构成。

从2014年开始,华为推出了TUP畅销激励方案。TUP 即时间单位计划,是现金奖励型的递延分配计划,属于中长期激励模式的一种。TUP 的其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系,它更接近于分期付款:先给你一个获取收益的权利,但收益需要在未来N 年中逐步兑现。

TUP实施以来,除了激活部分“老人”之外,最大的价值就是增强了华为吸引和保留优秀年轻员工的能力,让华为不会在互联网新贵们的人才掠夺战中失去人力资本优势。

华为经营人才的模式未必适合所有企业,但它的核心理念和操作方法,可以给许多中国企业带来借鉴。帮助企业把“价值创造——价值评价——价值分配”的人力资本增值循环做得更好。

作者:解悦责任编辑:刘阳

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