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那些被淘汰的大公司做错了什么?

2019-09-05 10:54图文来源:南报网

《创新者的行动》

《创新者的行动》 出版方供图

南报网讯(记者 解悦)在全球商业发展历程中,很多大企业面对市场变化及新技术的挑战,惨遭淘汰。柯达、诺基亚、摩托罗拉、雅虎……那些曾经影响了世界的品牌,如今只能留存在失败企业案例库中。

为什么这些丧失领先地位的商业故事重复上演?

自20多年前克莱顿•克里斯坦森提出“颠覆性创新”理论以来,“颠覆”一直受到商界和管理学界的强烈关注,颠覆让很多企业心生恐惧也充满期待。

加拿大多伦多大学洛特曼管理学院教授乔舒亚•甘斯调查了苹果、佳能、微软等数十家具有韧性的成功公司和那些已经倒下的公司,在《创新者的行动》一书中,提出在新的经济环境下,企业通过创新实现赢利和可持续发展之间平衡的3个方法。

立足于低端或新市场

持续性创新,是通过技术的不断改进,让产品和服务性能超过主流市场目前看重的性能。

颠覆性创新,则通过引进新产品或服务,打开崭新的市场;而它们提供的性能,如果按主流客户最初的评判标准,可能还不如原来的产品或服务。

颠覆性创新之所以成为可能,是因为这种创新开始于被现有企业忽视的两类市场——低端或新市场。

例如,在影印技术发展早期,施乐公司以大公司为目标客户,小客户只能使用复写纸。到20世纪70年代末,新的挑战者推出个人复印机,不仅为个人和小型组织带来经济实惠的解决方案,也创造出一个新市场。

转移投资

成功公司如何应对具有潜在颠覆作用的新公司?

现有公司可以通过投资的方式阻断创新公司进入市场或抢占创新公司的市场。 

随着数字化技术的发展,传统纸质媒体受到巨大影响。《纽约时报》算是在数字化影响下首先进行转型的传统媒体。《纽约时报》的领导者意识到,如果不针对新技术(数字技术、社交媒体等)进行应对,新公司就会将纸质版报纸的客户吸引走。

《纽约时报》的应对方式就是复制新公司数字新闻的生产和传播方式,加强对数字内容传播的投资。《纽约时报》的报告也提到了这一点:关注读者的发掘(比如从纸质到社交媒体的转变),把新技术引入新闻编辑室,将技术更多地融入关注读者体验的业务,最终使《纽约时报》成功转型。

观望与收购

避免竞争的另一条途径是收购竞争对手,收购是应对颠覆一个特别有效的手段。

但是,为了确定新公司是否真的具有颠覆作用和打败现有公司的潜力,现有公司等待的时间越长,收购新公司的成本就会越高。

颠覆并非一个单一事件,相反,它是一个持久过程。有时候它推进得既快速又完整,但在其他时候,它又表现出循环往复的特征。在飞机发明一个多世纪之后,货船仍然在全球运行。录像机及在线电影平台出现多年以后,全球电影票房仍然处于高速增长的状态。管理者不仅要关注颠覆、自我颠覆,更要认真思考传统业务的命运,毕竟后者可能仍然有数十年甚至更长的赢利期。

作者:解悦责任编辑:吴丽莉
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